Toisaalta myös teknologisten välineiden käytön tulee perustua mielekkyyden kokemukseen eli riippumatta siitä, onko työväline valittu yhdessä vai vain esimiesten kesken, on sen valinnan perustuttava tarkoituksenmukaisuuteen. Uskon, että hyvä esimies osaa myös markkinoida innovatiivisesti virtuaalisia työkaluja esimerkiksi tiimipalavereissa. Sivusen ym. (2006) artikkelin mukaan tiiminvetäjät valitsivat käytettävän teknologisen ratkaisun tehtävän luonteen mukaisesti; yhdensuuntainen kommunikaatio voidaan toteuttaa e-mailin avulla, mutta kompleksisimmat tehtävät vaativat rikkaampaa kommunikointia. Voidaan myös olettaa, että e-mail on välineenä tutumpi monelle ihmiselle kulttuuritaustasta riippumatta kuin esimerkiksi erilaiset pikaviestimet siitä syystä, että e-mail on ollut kauemmin aikaa käytössä. E-mail takaa sen, että viesti jää myös itse lähettäjälle. Helppopääsyisyys on erityisen tärkeää tietotyöläisille, jotka liikkuvat paljon ja tarvitsevat esimerkiksi langattomia yhteyksiä ja välineitä käyttöönsä ympäri vuorokauden riippumatta sijainnistaan. Toisaalta kännykän tekstiviestit voivat tavoittaa ihmisen, joka on juuri kokouksessa, vaikka itse puhelin olisi kiinni.
Sivusen ym. artikkelissa myös todetaan, että aikapaine tehtävän suorittamisessa voi osaltaan vaikuttaa tietyn median käyttöön ja valintaan. Projektin johtajalla ja tiiminvetäjällä on kuitenkin viime kädessä vastuu deadlinesta ja hänen tulisi ymmärtää valita mahdollisimman hyvin tehtävää ja työntekijöitä palvelevia kommunikointivälineitä tiimin käyttöön. Tiiminvetäjät tarvitsevat myös kasvokkain käytyjä neuvotteluja sähköisten viestintämuotojen lisäksi (Sivunen ym. 2006), koska esimerkiksi videokonferenssit eivät vielä välttämättä ole laadultaan tarpeeksi tasokkaita. Tällöin viestin perille meno saattaa häiriintyä ja tulla väärinymmärryksiä. Sivunen ym. toteavat, että mahdollisuus nähdä toinen ihminen videokonferenssissa ei anna aina lisäarvoa työn sisältöön.
Jalavan (2001) mukaan esimiestyön vastuualueina virtuaalisissa konteksteissa ovat mm. työntekijöiden tukeminen, vuorovaikutuksen kehittäminen, ryhmäkeskeinen päätöksenteko ja arvoperustainen käyttäytyminen. Virtuaalinen todellisuus vaatii siis johtamiselta paljon asiantuntemusta. On olennaista, että virtuaalisia tiimejä johdettaessa esimies kykenee neuvottelevaan työtapaan ja ymmärtää tiimin henkilöstön koostuvan asiantuntijoista, joilla todennäköisesti on enemmän tietoa alaltaan kuin esimiehellä itsellään. Verkostoja on johdettava tasa-arvoisesti ja oikeudenmukaisesti, jotta ne toimisivat tehokkaasti. Tiedon liikkumisen on siten oltava läpinäkyvää.
Ardichvili, Maurer, Li, Wentling ja Stuedemann (2006) ovat pohtineet artikkelissaan kulttuurin vaikutuksia tiedon jakamisessa virtuaalisissa käytännön yhteisöissä. He toteavat, että virtuaaliyhteisöissä on mahdollista saavuttaa asiantuntemus osallistumalla riittävän aktiivisesti yhteisön keskusteluihin ja sitä kautta edetä noviisista mestariksi. Artikkelissa esitettiin yhden tutkimuksen osallistujan sanoin, että ”se, oletko tarpeeksi pätevä asiantuntijaksi riippuu siitä, kuinka hyvä olet ammatillisesti.” Myös johtamistyylejä tulee ja menee, keskeistä on se, minkälainen tyyppi olet asemasi takana.
Toisaalta erityisesti kollektiivisissa kulttuureissa, kuten Kiinassa ja Venäjällä, esimiehet mielellään kontrolloivat virtuaaliyhteisön toimintaa, eivätkä välttämättä halua itse asemansakaan takia osallistua yhteisön toimintaan. Tämä voi vaikuttaa negatiivisesti tiedon jakamiseen, jopa tiedon sisältöön ja uuden tiedon luomiseen. Kiinassa pyritään kilpailukyvyn ylläpitämiseen tiedon arvon ymmärtämisen keinoin ja siksi esimiesten kontrollin on viime kädessä joustettava. Virtuaalisen yhteisön vetäjän on tärkeää ymmärtää, mikä arvoperusta työntekijällä on eli onko hänelle organisaation etu omaa etua tärkeämpi vai päinvastoin. Tämä vaikuttaa siihen, millä tavalla hän viestii virtuaalisesti. Jotta tieto ymmärretään toimijoiden kesken samalla tavoin, on keskeistä ymmärtää toimijoiden kulttuuritaustat (ks. myös http://www.expressitpeople.com/20040531/cover.shtml ). Ei ole mahdoton ajatus, että esimiehet ja tiimien vetäjät perehtyvät eri kulttuureihin oppimalla paikan päällä. Uskon, ettei ole sattumaa, että yrityksissä projektipäälliköiden tehtävän kuvia ja työpaikan sijaintia vaihdellaan säännöllisesti.
Mitä parempaa on ihmisten välinen luottamus, sen tehokkaampaa on tiedon jakaminen, uuden tiedon syntyminen sekä työn toteuttaminen myös virtuaalisessa kontekstissa. Kasvokkaisen viestinnän merkitys riippuu siitä, minkä luonteinen tehtävä on ja kuinka paljon sen onnistumisessa tarvitaan syvällisempää ihmisten välisen yhteyden muodostumista. Korkean tason ideoiden jakaminen vaatii sosiaalista läsnäoloa (Kauppi 2008). Esimerkiksi Venäjällä henkilökohtainen face-to-face tapaaminen on kirjallisia sopimuksia huomattavasti tärkeämpi onnistuneen vuorovaikutuksen väylä, kun taas USA:ssa ihmiset uskovat enemmän kirjoitetun sanan voimaan.(vrt. http://business.inquirer.net/money/features/view/20080824-156589/Ways-to-manage-virtual-teams ). Näin ollen esimiesten tulee käyttää erilaisia kommunikaatiovälineitä sen mukaan, minkä kulttuurin edustajia projektissa on mukana ja sopia heti tehtävän alussa yhteiset toimintatavat ja muodot, jotta työ käynnistyy ja etenee kaikkien kannalta optimaalisella tavalla.
Aiheeseen liittyviä linkkejä:
Wall Street Journal: http://www.labnol.org/internet/favorites/create-and-manage-virtual-teams-successfully/526/ David Parrish: http://www.d.parrish.dial.pipex.com/managingvirtualteams.html http://www.groupjazz.com/pdf/vteams-toronto.pdf
